fbpx
Portal Branży Ogrodniczej

DLF w Polsce – praca u podstaw

0

Marki największej firmy nasiennej na świecie nie były do tej pory rozpoznawalne w Polsce poza wąskim gronem specjalistów z branży, ale w ciągu 2-3 sezonów zamierzamy to zmienić – mówi Paweł Zakrzewski, członek zarządu, dyrektor zarządzający firmy DLF Seeds, z którym rozmawiamy o sytuacji na rynku mieszanek nasion traw, modelu zarządzania w globalnym gigancie o 112-letniej tradycji

 

 

 

Rozmawia: Michał Gradowski

 

 

 

Trudno obecnie rozwinąć w branży nowy projekt, jakim jest w Polsce DLF Seeds?

 

Trudno – czas na łatwe budowanie rynku już się skończył, teraz trwa walka o każdy „kilogram” nasion. Uważam jednak, że – pomimo dużej konkurencji – brakowało na polskim rynku produktów, które pozwalałyby stworzyć coś więcej niż tylko trawnik. Chcemy zagospodarować tę niszę, oferując dobrze skomponowane mieszanki najwyższej jakości, stworzone ze starannie dobranych komponentów.

 

W tym roku zbudowaliśmy całą strukturę handlowo-logistyczną od postaw. Nie byłoby to możliwe bez zespołu z ogromnym doświadczeniem. DLF w Polsce to projekt, który firmujemy swoimi nazwiskami, ciąży na nas duża odpowiedzialność, ale też zaufanie zdobyte przez lata w branży procentuje.

 

Lubię nowe wyzwania, a praca w firmie, która ma filie na całym świecie to dla mnie okazja do zbierania kolejnych doświadczeń. Praca w grupie jest w takiej organizacji nieodzowna – podobne zadania są realizowane w tym samym okresie na wszystkich kontynentach. DLF to inna kultura pracy, oparta na unikalnej wiedzy – wystarczy wysłać maila, żeby uzyskać dostęp do aktualnych danych dotyczących sytuacji w nasionach na całym świecie. Fachowe wsparcie „centrali” nie odbywa się na zasadzie poklepania po plecach i słów „my to robimy tak, i tak jest najlepiej”, ale raczej w stylu: „wiemy, co się sprawdziło gdzie indziej, ale Ty decydujesz, który wariant wybrać, bo znasz rynek”.

 

Bardzo ważny jest też dla mnie ściśle określony profil firmy – dzięki temu mogę skoncentrować się w pełni tylko na dziedzinie, na której znam się najlepiej, czyli na nasionach traw.

 

 

 

Czy rozwiązania, które sprawdziły się na świecie da się przełożyć na polski grunt? Czy Polska jest ważnym krajem w skali całej działalności firmy DLF?

 

Polska jest specyficznym rynkiem w takich branżach jak rolnictwo i nasiennictwo, przede wszystkim ze względu na silne rozdrobnienie. W Niemczech czy Austrii na rynku dominują 2-3 krajowe firmy, które rywalizują z oddziałami międzynarodowych korporacji. W Polsce konkurencja jest znacznie większa. Jesteśmy też 2-3 siłą po względem produkcji nasion, co daje nam mocną pozycję na rynku europejskim i ma duży wpływ na wielkość zbiorów oraz w konsekwencji ceny. Polskie firmy prowadzą także uprawy na dużą skalę np. w Czechach i wielu innych krajach, nawet na drugiej półkuli, co jeszcze wzmacnia naszą pozycję liczącego się eksportera, dlatego Polska jest ważnym krajem dla DLF-u. 

 

 

 

Początki historii firmy DLF sięgają 1906 r. – wtedy była to niewielka kooperatywa rolników. Czy korzenie firmy mają swoje odzwierciedlenie w modelu zarządzania?

 

Firma, która generuje tak ogromne obroty i działa w skali globalnej nie może być oczywiście kierowana przez jedną czy kilka osób, ale w strukturze właścicielskiej ciągle dominują farmerzy – przez grubo ponad 100 lat wiele się więc nie zmieniło. Model zarządzania jest w mojej ocenie kompromisem – w niektórych dziedzinach, takich jak finanse czy HR, jest typowo korporacyjny, ale w innych, np. w przypadku działu handlowego, osoby decyzyjne mają dużą samodzielność w zakresie podejmowanych działań. Cel jest jasno sprecyzowany, ale już środki do jego realizacji można dobrać optymalnie do specyfiki danego rynku.

 

 

 

DLF to znany gracz na rynku globalnym, z 50-procentowym udziałem w europejskim rynku nasiennym i kilkudziesięcioprocentowym w skali świata. Jaka jest znajomość marek firmy na polskim rynku?

 

W Europie te udziały w rynku są nawet większe, jeśli weźmiemy pod uwagę także spółki kapitałowo związane z DLF-em. Liczba odmian, które ma w swoim portfolio DLF jest mniej więcej 50 razy większa niż liczba wszystkich odmian zarejestrowanych w Polsce – to pokazuje skalę działalności. Nie zmienia to jednak faktu, że marki największej firmy nasiennej na świecie nie są rozpoznawalne w Polsce poza wąskim gronem specjalistów z branży nasiennej i ogrodniczej. Dlatego ten rok i kolejne lata są dla nas czasem pracy u podstaw – z rolnikami, dystrybutorami i klientami. Prezentacje terenowe, poletka demonstracyjne, pokazywanie jakości produktu – to obecnie nasze priorytety.  

 

 

 

Jakie były pierwsze opinie klientów? Jakie są krótko- i długoterminowe cele DLF-u?

 

Dotychczasowe opinie klientów na temat jakości produktu czy wizualizacji opakowań są bardzo pozytywne. W 2018 r. nie mieliśmy ani jednej reklamacji – nie ma lepszej rekomendacji dla dystrybutorów. Nasi partnerzy, którzy pierwsze zamówienia składali w tym roku pod koniec kwietnia, zdążyli już do tej pory zamówić 4 kolejne partie nasion.

 

Ten rok, w którym panowały ekstremalne warunki pogodowe, stanowił dobrą okazję do weryfikacji jakości naszych mieszanek, ale dla branży był to bardzo trudny sezon, w czasie którego trzeba było zadawać sobie pytanie „jak przetrwać?”, a nie „ile zarobiliśmy?”. Susza zweryfikowała także nasze plany sprzedażowe, ale jesteśmy zadowoleni z tego, co udało się zrobić.

 

Jak do tej pory wprowadziliśmy na rynek hobbystyczny 5 mieszanek pod marką Johnsons – uniwersalną, do ogólnego stosowania, sportową, na tereny zacienione, na tereny nasłoneczniony i szybko rosnącą – i ta oferta z pewnością będzie rozwijana. Wiosną przyszłego roku dostępne będą także mieszanki Masterline – z jeszcze wyższej półki, z przeznaczeniem głównie na boiska sportowe.  

 

Według naszej oceny wypromowanie nowego brandu może zająć od 2 do 3 lat. Ten proces zachodzi szybciej wśród profesjonalistów – firm, które zakładają boiska sportowe, pola golfowe oraz zajmujących się szeroko pojętymi usługami ogrodniczymi. W ich przypadku koszt zakupu nasion stanowi niewielką część całej inwestycji, a wybierając produkt najwyższej jakości unikają reklamacji i ewentualnych strat wizerunkowych.

 

Także na rynku hobby świadomość konsumentów jest coraz większa. Klienci szukają produktów wysokiej jakości, renomowanych marek – bo w porównaniu z najtańszymi mieszankami różnice cenowe są stosunkowo niewielkie, a różnice w jakości – ogromne. Liczebność tej grupy konsumentów systematycznie rośnie, dlatego wierzymy, że w ciągu kilku najbliższych lat udziały w rynku hobby na poziomie 20-25% to realny cel.

 

Oczywiście jest jeszcze bardzo wiele do zrobienia, sporo obszarów wymaga poprawy np. logistyka czy komunikacja marketingowa – myślę tu głównie o anglojęzycznych informacjach na opakowaniach czy braku strony internetowej.

 

W kolejnym sezonie rozszerzymy też kampanie promocyjne skierowane do dystrybutorów o działania zorientowane typowo na konsumentów.  

 

Jesteśmy na początku drogi w Polsce, ale w dłuższej perspektywie chcemy mieć wpływ na rynek i kierunki jego rozwoju, proponując nowe, innowacyjne rozwiązania.

 

 

 

Mieszanki Johnsons są jak do tej pory dostępne na rynku tradycyjnym. Czy w nowym sezonie można się spodziewać zmian w modelu dystrybucji?

 

Wdrożyliśmy mieszany model dystrybucji uwzględniający współpracę zarówno z hurtowniami, jak i bezpośrednio z centrami ogrodniczymi, co pozwala nam dotrzeć bezpośrednio do klienta, doradzić, zaproponować najlepsze rozwiązania.

 

Decyzje co do dostępności naszych produktów w sieciach zapadają na szczeblu ogólnoeuropejskim – w nowym sezonie nie będą one dostępne w Polsce w kanale nowoczesnym, co stanowi bardzo mocną kartę przetargową w rozmowach z partnerami na rynku tradycyjnym.

 

 

 

 

 

Z funkcji członka zarządu, dyrektora zarządzającego w spółce DLF Seeds trudno już awansować. Ukoronowanie kariery? Co dalej?

 

Jestem osobą, która bardzo rzadko zmienia pracę, jeszcze w 2016 r. w ogóle nie było planów na nowe „barwy klubowe”, ale sytuacja zmieniła się i pewne rzeczy były dla mnie nie do zaakceptowania. Mamy z DLF-em wspólne cele, rysujemy wspólną przyszłość, więc jeśli w sposobie zarządzania nie zajdą głębokie zmiany, to być może przepracuję tam 20 lat, tak jak to było w poprzedniej firmie. Czyli potem nie będzie już nic – tylko szczęśliwa, błoga emerytura.

 

Zgodnie z wcześniejszą obietnicą wróciłem do gry.

 

 

Polecamy

Zostaw odpowiedź

Twoj adres e-mail nie bedzie opublikowany.