Z produktami AL-KO jest jak z niemieckimi autami. Na pierwszym miejscu: nowoczesność, innowacje, technologia, najwyższa jakość komponentów i wykonania. I choć może nie wzbudzają takich emocji jak samochody japońskie czy włoskie, to wszyscy chcą nimi jeździć – mówi Marcin Liszyński. Z prezesem zarządu firmy AL-KO Kober rozmawiamy o strategii rozwoju w Polsce, Czechach i na Słowacji
Czy nowy prezes zarządu firmy AL-KO Kober zadomowił się już na stanowisku i ma teraz trochę więcej wolnego czasu niż na początku? Na jakim etapie są przygotowania do kolejnego sezonu?
Proces wprowadzania zmian ciągle trwa. Na polskim rynku pierwsze główne założenia zostały zrealizowane, ale na rynku czeskim i słowackim czeka mnie jeszcze jeden bardzo wymagający rok.
Do kolejnego sezonu jesteśmy bardzo dobrze przygotowani. Po szkoleniu dla naszych dealerów, które przeprowadziliśmy we wrześniu ub.r., od połowy października zbieraliśmy przedsezonowe zamówienia. Rok 2017 był dla nas wyśmienity, a aktywność naszych partnerów biznesowych przed początkiem wiosny zapowiada utrzymanie tej tendencji.
Z wolnym czasem bywa różnie. Dobra diagnoza koniecznych zmian, a późnej ich wdrożenie wymaga ogromnych nakładów czasu. W Polsce wypracowaliśmy już jednak optymalny system działania, mamy bardzo dobry zespół, a nasze wysiłki doceniła centrala firmy – zostaliśmy najlepszą spółką grupy AL-KO w 2017 r. Nagrodą jest wyjazd dla całego zespołu w wybrane miejsce w Europie. Na razie nie zarządzam w sposób typowy dla prezesa spółki, angażuję się w większość procesów w firmie. Wraz z upływem czasu nie będę już jednak włączał się w rozwiązywanie bieżących problemów, przechodząc z poziomu nanomanagementu do zarządzania makro. To naturalna droga rozwoju.
Zmiany w AL-KO widoczne są gołym okiem. Znacząca liczba nowości w różnych kategoriach produktowych, wdrażany z sukcesem koncept ‘shop-in-shop’ – to tylko niektóre przykłady. Jakie cele, które udało się osiągnąć uważa Pan za najważniejsze? Jakie będą priorytety w dalszych działaniach?
Wbrew pozorom jesteśmy na początku zmian – mamy jeszcze wiele nowych pomysłów. Zarówno centrala firmy, jak i nasz polski oddział ma w zanadrzu kilka dużych projektów – przyspieszenie będzie więc bardzo widoczne. Szczegóły – pod koniec tego roku. Już teraz mogę jednak powiedzieć, że zmiany w ofercie będą istotne, uwzględniające także wprowadzenie zupełnie nowych gam produktów. Te najważniejsze, które już udało nam się wprowadzić, to mocne postawienie na ofertę specjalistyczną, opracowanie koncepcji optymalnej współpracy z naszymi dystrybutorami, dostosowanie oferty produktowej do wymagań rynku, a także modyfikacje organizacyjne wewnątrz firmy oraz nowa strategia marketingowa. Dzięki tym zmianom AL-KO w Polsce wraca na właściwe tory, odbudowując pozycję na rynku, którą firma zajmowała mniej więcej od lat 90. do 2010 r. W tym kontekście wymowny jest tytuł jednego z naszych firmowych spotkań – „Powrót do przyszłości”.
Wielokrotnie mówił Pan, że AL-KO wyróżnia na rynku przede wszystkim wyjątkowa jakość. Jak to możliwe, że firma, która produkuje swój asortyment w Austrii – w dobie przenoszenia produkcji na Daleki Wschód – jest w stanie być konkurencyjna cenowo?
Sam byłem tym faktem pozytywnie zaskoczony. Łatwo to jednak zrozumieć obserwując działanie naszej linii produkcyjnej. W zakresie wykorzystania potencjału ludzkiego i maszynowego produkcja w AL-KO jest dopracowana do perfekcji. Nie tracimy żadnych zasobów w tym procesie. W ten sposób udaje się osiągnąć koszt produkcji porównywalny z tym na Dalekim Wschodzie, jeśli uwzględnimy także koszty transportu, przy o wiele wyższej jakości i przede wszystkim znacznie krótszym czasie dostawy. W tym samym miejscu, co produkty ogrodnicze AL-KO, produkowane są także podzespoły do luksusowych i sportowych samochodów najlepszych niemieckich marek.
Niemal wszyscy producenci i dystrybutorzy sprzętu do pielęgnacji ogrodów są bardzo zadowoleni z wyników, jakie osiągnęli w 2017 r. Jak to wytłumaczyć w kontekście ogólnie słabego sezonu w branży?
Tak duże różnice w ocenie minionego roku wynikają z kilku czynników. Średnie temperatury dobowe były przez większość sezonu optymalne z punktu widzenia wzrostu trawy. Może będąc na urlopie wydawało nam się, że brakuje słońca, ale tak naprawdę lato było ciepłe, zanotowano też dużo opadów.
To był także bardzo długi sezon. Po dobrym marcu, kwiecień oraz początek maja handlowo przepadły, ale sezon trwał później aż do listopada.
Ożywienie widać także w branży budowlanej, co ma bezpośredni wpływ na nasz biznes. Standardy przy inwestycjach deweloperskich są obecnie takie, że coraz więcej klientów wprowadza się do domu z już zagospodarowanym – w podstawowym zakresie – ogrodem. Jego założenie nie jest więc odkładane w nieskończoność. Widoczne są również zmiany funkcji ogrodów – coraz większą powierzchnię zajmuje w nich trawnik. Pomimo tych pozytywnych czynników daleko nam jeszcze do poziomów sprzedaży notowanych na rynkach Europy Zachodniej, więc ciągle mamy jeszcze duże pole do popisu.
Gdyby miał Pan wymienić trzy najważniejsze tendencje handlowe, które wpływają na sprzedaż sprzętu ogrodniczego, co by to było?
Na pewno dynamicznie rozwija się kategoria sprzętu akumulatorowego, w tym robotów koszących. W ubiegłym roku, bez dedykowanej kampanii promocyjnej, sprzedaliśmy o 200 robotów więcej niż rok wcześniej. W segmencie najmniejszych robotów – oferując produkt wysokiej jakości w dobrej cenie – jesteśmy liderem. Dzięki opcji nawet do 20 rat 0% można mieć robota koszącego już za 175 zł miesięcznie, przy zerowej wpłacie własnej. Cena robota jest już porównywalna do ceny nawet nie bardzo dobrej, ale dobrej kosiarki spalinowej. Dealerów nie trzeba już namawiać do poszerzania oferty o ten asortyment.
Kolejnym trendem jest zainteresowanie klientów nowoczesną elektroniką i aplikacjami, które nie jest podsycane tylko reklamami – konsumenci naprawdę szukają takich rozwiązań. Nasza nowa aplikacja AL-KO in Touch umożliwia zarządzanie wieloma urządzeniami w domu i ogrodzie – różnych producentów. Jak to wygląda w praktyce? Kiedy podjeżdżamy do domu, kamera rozpoznaje nasz numer rejestracyjny, a system dla bezpieczeństwa sprawdza także obecność telefonu w samochodzie. Otwiera się brama, podnoszą się rolety, a w kuchni włącza się ekspres do kawy, żeby przygotować nasze ulubione cappuccino. Jeśli jest zimno, w mieszkaniu włącza się ogrzewanie, a latem na tarasie rozsuwa się markiza. W ten sposób zyskujemy kilkanaście dodatkowych minut wolnego czasu. System od lata ubiegłego roku był testowany w Niemczech, a w 2018 r. będzie dostępny w całej Europie. Różni się od podobnych rozwiązań konkurencji przede wszystkim tym, że jest otwarty – nie musimy mieć więc w telefonie kilkunastu aplikacji do każdego sprzętu, ale jedną do wszystkiego.
W AL-KO jest Pan odpowiedzialny nie tylko za polski rynek, ale też czeski i słowacki. Jak zmieniło się Pana postrzeganie branży z tej szerszej perspektywy?
Rynek słowacki jest bardzo podobny do polskiego, ale kilka lat wstecz. Rozwiązania, które u nas zostały wdrożone już jakiś czas temu – np. budowa nowych punktów dealerskich – czekają tam na realizację. Choć oczywiście nie można generalizować – są miejsca na Słowacji, gdzie poziom rozwoju rynku jest bardzo wysoki. Rynek czeski jest z kolei bardziej podobny do niemieckiego – średnia cena kosiarki w sprzedaży detalicznej jest tam wyższa o ok. 200 zł niż w Polsce. Udziały AL-KO na czeskim i słowackim rynku są jednak ogromne, nieporównywalne do naszej sytuacji w Polsce, choć konkurencja jest podobna, działają tam także lokalne marki, takie jak Hecht czy Mountfield, posiadające własne sklepy i bardzo duży udział w rynku.
W Czechach AL-KO było jedną z pierwszych marek, która oficjalnie pojawiła się na rynku, co w połączeniu z bardzo sprawnie działającą organizacją dało tak dobre wyniki. Generalnie w Europie AL-KO miało wiodącą pozycję, a firma postrzegana była jako najbardziej innowacyjna. Wystarczy wrócić do r. 2007, kiedy wprowadzono do oferty kosiarki z dużymi kołami – to był przełom na rynku, przez pierwsze 2-3 lata AL-KO praktycznie nie miało konkurencji, sprzedając „kosmiczne” ilości towaru, nawet z dzisiejszego punktu widzenia. Konsumenci, także ci w Czechach czy na Słowacji, zwracają bardzo dużą uwagę na miejsce produkcji, a asortyment z Niemiec i Austrii cieszy się wysoką renomą.
Wejście do nowego zespołu, od razu na stanowisko prezesa zarządu, to duże wyzwanie. Teoria, praktyka, intuicja – co najbardziej pomaga odnaleźć się w tej nowej sytuacji?
Awans z dyrektora handlowego na prezesa zarządu trzech spółek z pewnością był i nadal jest dużym wyzwaniem, ale zawsze jest ten pierwszy raz. Oczywiście nie zdecydowałbym się na ten krok bez wieloletniego doświadczenia w branży i kierunkowego wykształcenia, choć teoria a realne zarządzanie to jednak zupełnie inne rzeczy. Bardzo duże wsparcie otrzymałem również od znajomego, którzy zarządza niemiecką firmą w Polsce z innej branży – te firmy mają swoją specyfikę, w dużym uproszczeniu sprowadza się to do niemieckiego porządku, jasnej hierarchii i bardzo przejrzystych zasad działania. Duże wsparcie otrzymałem także od właściciela firmy Stefana Kobera, który radził mi, aby szybko reagować na zmieniające się warunki i nie bać się podejmowania decyzji, bo lepiej skorygować niewłaściwą decyzję, niż w ogóle jej nie podjąć.
Ograniczenia najczęściej tworzymy sobie sami. Mam poczucie – i potwierdzają to także wyniki AL-KO – że sprawdzam się w nowej roli. Dowodem na to może być także propozycja kierowania spółkami AL-KO w kilku innych krajach regionu. Zdecydowałem jednak, że jeszcze nie czas na takie zmiany.
Co w pracy sprawia Panu największą przyjemność? Co jest dla Pana największą motywacją do osiągania kolejnych celów?
Sam się dziwię, jak bardzo „nakręca” mnie ta praca. Wstaję znacznie wcześniej niż dotychczas, pracuję dłużej. Zmiany, jakie wprowadzamy w AL-KO i szybko widoczne efekty napędzają cały zespół – jest motywacja, energia, wysoki poziom emocji i dużo werwy w działaniu. I to jest chyba to, co sprawia mi w pracy największą radość, co motywuje mnie najbardziej – zaangażowanie i zadowolenie całego zespołu, satysfakcja z pracy, którą widzę u swoich współpracowników – bo to nie jest mój sukces, to sukces całego zespołu.
Maż, ojciec, triathlonista amator – na co poświęca swój czas Marcin Liszyński, kiedy nie pracuje?
Nowe wyzwania zawodowe wiązały się także z dużą liczbą wyjazdów. Całymi tygodniami bywałem poza domem. Mniej czasu niż wcześniej mogłem więc poświęcić rodzinie, ale dzięki technologii byliśmy w stałym kontakcie – zdarzało mi się np. późnym wieczorem w hotelu wirtualnie odrabiać z synem lekcje. Mam jednak wrażenie, że ten wspólny limitowany czas spędzaliśmy w tym okresie bardzo intensywnie.
Czasu brakowało też na moje sportowe pasje. Trudno było wygospodarować nawet godzinę dziennie na regularne treningi i przygotowania do zawodów, choć buty do biegania, a czasem też rower, zawsze zabieram na delegacje. W tym roku zamierzam jednak wystartować w zawodach triathlonowych – na pewno w Poznaniu, może jeszcze gdzieś w najbliższej okolicy, a na 2019 r. planuję już pełen dystans Ironman, czyli 3,8 km pływania, 180 km na rowerze i pełny maraton.
Rozmawia: Michał Gradowski
