Sukcesja to jedno z najważniejszych wyzwań, z jakimi musi się zmierzyć branża ogrodnicza w najbliższych latach. Jak przygotować się do tego procesu? Na co zwrócić uwagę? Rozpoczynamy cykl tekstów poświęconych sukcesji na rynku ogrodniczym
Redakcja we współpracy z Instytutem Biznesu Rodzinnego
Firm rodzinnych w Polsce, w zależności od przyjętej definicji jest od 828 tys. – biorąc pod uwagę przedsiębiorstwa, które same o sobie mówią, że są rodzinne – do 2,2 mln, jeśli uwzględnimy te, w których własność większościowa jest w rękach jakiejś rodziny (dane Instytutu Biznesu Rodzinnego i GUS 2018). Statystyki dotyczące sukcesji nie są jednak optymistyczne – z sukcesem ten proces udaje się przeprowadzić tylko w ok. 30% firm w przypadku 1. i 2. pokolenia, a w kolejnym pokoleniu wskaźnik ten spada do zaledwie 9%.
Branża ogrodnicza, o sile której w dużej mierze stanowią właśnie firmy rodzinne, już teraz powinna więc spojrzeć na sukcesję jak na absolutnie priorytetowy cel. W kolejnych numerach „Biznesu Ogrodniczego” będziemy publikować teksty poświęcone sukcesji – zachęcamy do dzielenia się doświadczeniami, dobrymi przykładami i wątpliwościami. Postaramy się z pomocą ekspertów rozwiać je na naszych łamach.
Pomnażanie kapitału zaufania
O wartościach stawianych na równi z zyskiem i karuzeli stanowisk, która w firmach rodzinnych kręci się wyjątkowo wolno rozmawiamy z dr Adrianną Lewandowską, doradcą ds. strategii i sukcesji w firmach rodzinnych, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego
Jakie są obecnie największe wyzwania, jakie stoją przed firmami rodzinnymi?
Firmy rodzinne mają tak naprawdę trzy wyzwania: sukcesja, sukcesja i sukcesja. Z wyzwaniami ekonomicznymi radzą sobie bardzo dobrze. Dobra sukcesja w rodzinie biznesowej powinna być wzmocniona procesem stworzenia Konstytucji Firmy Rodzinnej. Jest to nie tylko szansa na jak najlepsze wykorzystanie majątku firmy rodzinnej, ale także sposób na zachowanie przez kolejne pokolenia trwałej organizacji, która będzie odzwierciedlała ideały, wartości i cele rodzinne jeszcze długo po odejściu obecnego szefa. Jednakże jest to wyzwanie bardzo wymagające, gdyż sukcesja udaje się tylko w ok. 30% firm, które do tego procesu w ogóle podchodzą, i jest tak na całym świecie, to nie tylko przypadek polski, gdzie nadal większość biznesów jest w tzw. pokoleniu założycielskim. Sukcesję w Polsce robimy tak naprawdę po raz pierwszy od pokoleń.
Czy zachowanie ciągłości zarządzania można postrzegać nie tylko jako wielkie wyzwanie, ale też wielki atut firm rodzinnych?
W przedsiębiorstwach rodzinnych główne zadanie to stawianie znaku równości między zyskiem a wartościami. Rodzinny charakter firmy ma duży wpływ na jej stabilność, bo w działalności nie chodzi jedynie o szybki wzrost. Właściciele firmy stawiają przede wszystkim na ciągłość, wybór następców, rozkładając plany na wiele lat. Sukcesja jest procesem, który powinien trwać przynajmniej 7 lat. Ciągłość zarządzania jest wielką zaletą przedsiębiorczości rodzinnej. Podnosi konkurencyjność przedsiębiorstwa oraz pomnaża kapitał zaufania. Ciągłość strategii wynika w sposób naturalny z małej fluktuacji na stanowiskach zarządczych oraz długości kadencji. Te przedsiębiorstwa, które odnoszą sukces, doskonale o tym wiedzą. Podczas gdy przeciętnie prezes spółki kapitałowej pełni swoją funkcję mniej niż pięć lat, to prezes firmy rodzinnej zajmuje fotel prezesa przez całe pokolenie. Jednak właściciele, którzy zbyt długo trzymają się swoich posad, muszą liczyć się z zarzutami, że nadużywają swojej władzy ze szkodą dla firmy. Dlatego dla wielu obecnych właścicieli firm rodzinnych to czas na przygotowanie się do zmiany pokoleniowej. Instytut Biznesu Rodzinnego, który prowadzę, pomaga rodzinom biznesowym i firmom rodzinnym przygotować rodzinę i firmę do zmiany pokoleniowej. To wymagające wyzwanie ma większą szansę powodzenia, gdy w proces zaangażowany jest zaufany doradca z zewnątrz.
Sukcesja w liczbach
Instytut Biznesu Rodzinnego, który niedawno opracował BELIEFS™, autorski model oceny firm rodzinnych, przygotował raport na bazie badań na grupie 2210 respondentów pochodzących z 371 firm rodzinnych. Co z niego wynika? Oto kilka ciekawych wniosków
- tylko 17% sukcesorów jest zdania, że w firmie realizowana jest właściwa polityka zrównoważonego rozwoju
70% sukcesorów jest zdania, że w firmie brakuje odczuwalnego zaangażowania pracowników wszystkich szczebli, którzy włączaliby się w poszukiwanie coraz to większej efektywnośc - 55% rodzin biznesowych uważa, że relacje, które panują w ich rodzinach, wymagałyby zdecydowanej poprawy i wzmocnienia
- 45% rodzin biznesowych ma poczucie dumy ze wspólnego przedsięwzięcia biznesowego, przyjmuje tożsamość „firmy rodzinnej”, uważa za ważne działanie zgodnie z tradycją i poszanowaniem historii, przodków
- 51% zarządzających firmami właścicieli firm, jest zdania, że firma powinna mieć charyzmatycznego lidera w każdym pokoleniu. Równocześnie tylko co drugi z nich uznaje, że takiego „kandydata” ma. 24% właścicieli poszukuje odpowiedniego następcę dalej albo pozostaje przy sukcesji wewnątrzrodzinnej i nie wywołuje tego tematu w rodzinie, ponieważ nie potrafi powiedzieć następcy (swojemu dziecku), że to nie ma charyzmy
- tylko 18% wchodzących w rolę następcy ma poczucie przygotowania i wiedzy oraz wsparcia ukierunkowanego na ich własny rozwój w zbudowaniu autorytetu
- tylko 16% pracowników czuje się zaproszonych do dialogu w zakresie budowania przyszłości firmy. Potencjał pracowniczy nie jest więc w pełni wykorzystywany
