Osoby, które w branży ogrodniczej przeszły proces inwestycji i zaopatrzenia swojego sklepu, wybrały opcję rodzinnego biznesu, będą dalej działać, ale na „kokosy” nie ma co liczyć. Jeśli nie dołożymy nowych działów i nie zrobimy kroku w kierunku wielobranżowych marketów, nie damy rady przetrwać – mówi Arkadiusz Gogolowski, właściciel firmy F1 prowadzącej 4 centra ogrodnicze
Rozmawia: Michał Gradowski
Jakie są największe wyzwania stojące obecnie przed centrami ogrodniczymi?
Wydaje mi się, że największym problemem, a także największym wyzwaniem jest zmiana w postrzeganiu tego biznesu, który nie spełnia oczekiwań, jakie wiele osób miało na początku drogi w tej branży. Istnieją dwa modele. Pierwszy zakłada, że podchodzimy do takiego centrum jak do małej rodzinnej firmy i zostajemy w tym miejscu na wiele lat albo do czasu zamknięcia. W drugim modelu centrum jest częścią większej całości. I tu dochodzimy do ściany bardzo szybko, a brak rozszerzania asortymentu na inne działy i pozostanie w dziale „ogród” doprowadza do sytuacji, która miała miejsce w ubiegłym roku – na północy Polski, gdzie prowadzimy nasze centra, mieliśmy do czynienia z załamaniem sprzedaży spowodowanym pogodą, które wpędziło nas w spiralę zadłużeń wobec dostawców. Wielu z nas, właścicieli centrów ogrodniczych, nie mogło zastąpić wtedy asortymentu ogrodniczego innymi produktami. Jestem przekonany, że format centrum ogrodniczego sensu stricto nie ma w naszym kraju sensu i trzeba się zmierzyć z obawami dotyczącymi otwierania nowych komplementarnych działów oraz – co najtrudniejsze – z poszukiwaniem źródeł finansowania takiej inwestycji.
Krótki sezon, brak wykwalifikowanych pracowników na rynku pracy, konkurencja ze strony sieci DIY – która z tych kwestii jest obecnie największą barierą rozwojową?
Najbardziej doskwiera nam bardzo krótki okres sprzedaży, który nie pozwala utrzymać wykwalifikowanego personelu przez kompletnie martwe miesiące zimowe. A jeśli nie zainwestujemy w zespół, to będziemy mieli problem na wiosnę, bo obsługa klienta i indywidualne, profesjonalne podejście do konsumentów jest bardzo ważnym elementem konkurencji z DIY. Brak znajomości branży przez „przypadkowy” personel spowoduje zły dobór towaru, niezadowolenie klientów, spadki sprzedaży – i spirala się nakręca. Nie mamy innego wyjścia niż szukanie środków na utrzymanie pracowników przez okrągły rok. Oczywiście zespół pracowników, których możemy nazwać „trzonem firmy”, na wiosnę uzupełnia się pracownikami sezonowymi – w tym przypadku problemy są takie same, jak w innych branżach.
Co do sklepów DIY można powiedzieć, że zaczynamy iść w tym samym kierunku – oni powiększają dział ogród, a my dokładamy działy związane z majsterkowaniem. W najbliższym czasie, jak uda nam się wyprowadzić biznes na prostą po zapaści z ubiegłego roku, będziemy systematycznie wprowadzać do oferty produkty z działów budowlanych.
W latach 90. wiele nowych inwestycji, także w branży ogrodniczej, powstawało za gotówkę. Jaka jest obecnie dostępność źródeł finansowania nowych inwestycji dla centrów, które chcą się rozwijać?
Myślę, że nadal większość pieniędzy inwestowanych w naszej branży to środki własne lub pochodzące z innych niż bankowe źródeł. W naszych warunkach biznesplany się nie „spinają” i banki nie są chętne do ich współfinansowania. Proszę zauważyć, że większość dużych obiektów powstaje najczęściej wtedy, gdy właściciel ma jeszcze dodatkowy biznes np. posiada szkółkę, zajmuje się produkcją roślin, nasion czy sprzedażą drewna. Biznes od A do Z oparty na centrum ogrodniczym po prostu się nie broni. Do tego dochodzą kuriozalne zabezpieczenia w bankach, nawet 300% wartości inwestycji. To jest nierealne albo naprawdę trzeba mieć duży majątek startowy. Jest jeszcze kwestia uzyskania kredytu obrotowego. Wiemy doskonale, że takie finansowanie jest możliwe do 60% obrotu, który wykonało się na rachunku bieżącym, a przy wyższej marży w tej branży mamy też niestety niższy realny obrót w porównaniu np. do budowlanki, a dla banku liczą się „przerzucone” przez konto pieniądze. Wysokie stany magazynowe musimy więc finansować sami albo przeciągamy płatności. Nakłady na inwestycje w tej branży są nieproporcjonalne do uzyskiwanych zysków.
Jak powinien zmienić się rynek ogrodniczy, aby sytuacja tradycyjnego handlu była lepsza?
Przy obecnym poziomie rozwoju usług logistycznych i możliwości wysyłki z dnia na dzień nawet małych ilości towaru przez dystrybutora/hurtownię – wszystko działa jak należy. Dzięki temu nie musimy pakować się w tzw. „przedsezony” i wypychać po brzegi magazynów, a dobrze negocjując otrzymujemy podobne ceny na bieżąco. Producenci też zmieniają już podejście i pomagają tworzyć naprawdę ciekawe rozwiązania – promocje, eventy dla klientów itp. Widzą, że rynek tradycyjny raczej nie rośnie, a w miejscowościach powiatowych, w których działamy, jedyną alternatywą często są markety sieciowe. Jeśli nie pomogą nam sprzedać towaru, to zwyczajnie go nie sprzedadzą.
Czy zarządzenie czterema centrami ogrodniczymi daje przewagę na rynku? Czy ma Pan w planach otwieranie kolejnych punktów?
Oczywiście, poza możliwością podzielenia kosztów przez cztery – chociażby księgowości czy leasingu – mamy dużo większe możliwości wywierania nacisku na dostawców. Bardzo chcielibyśmy stworzyć sieć, ale obecna sytuacja zmusza nas do pozamykania wszystkich zaległych inwestycji, uregulowania należności z dostawcami i podjęcia decyzji, jak daleko chcemy „wejść” w inne działy. Jesteśmy w o tyle dobrej sytuacji, że większość naszych nieruchomości jest położona w najbardziej atrakcyjnych lokalizacjach w ramach miast, w których operujemy. Nie wykluczamy zmiany profilu działalności lub dzierżawy obiektów.
