Powietrze nie wybacza błędów, dlatego latanie uczy systematyczności, dokładności i konsekwencji, które przydają się też na ziemi. Marka Vilmorin Garden w Polsce jest w fazie stabilnego lotu i wciąż wzbija się coraz wyżej. Z ogromną determinacją pracujemy nad tym, aby jej znajomość wśród konsumentów była powszechna – mówi Władysław Peter, prezes zarządu firmy Vilmorin Garden
Rozmawia: Michał Gradowski
Podobno zawsze chciał Pan być pilotem?
Tak, latanie to moja największa pasja i gdybym przy wyborze pracy miał takie możliwości, robiłbym to zawodowo. Zaczynałem od budowania kartonowych modeli samolotów. Kiedy miałem 16 lat zapisałem się na kurs szybowcowy w Toruniu, ale wtedy – w połowie lat 80. – żeby zostać pilotem, trzeba było przejść skomplikowane badania medyczne w Dęblinie. Na 100 chętnych przepuszczano najwyżej 2. Testu nie zdałem i marzenia o lataniu musiałem odłożyć na jakieś 15 lat, kiedy to kolega zaraził mnie pasją do paralotniarstwa. Od tego czasu, gdyby zliczyć wszystkie wylatane godziny, spędziłem w powietrzu jakiś miesiąc życia. Na paralotni latam zarówno swobodnie, jak i z napędem. Dzięki silnikowi latanie jest w zasięgu ręki – mogę wystartować z najbliższej łąki i zrelaksować się podziwiając z góry piękno ziemi. W ciągu 2-godzinnego lotu przelatuję ok. 100 km. Latanie swobodne wymaga większych przygotowań. W Polsce nie ma najlepszych warunków do tego sportu, dlatego regularnie, wraz z grupą pasjonatów paralotniarstwa, latamy w Hiszpanii, Włoszech, Słowenii, Chorwacji czy Turcji. Latanie na paralotni daje niezwykłe poczucie wolności, wyjątkowy kontakt z powietrzem i pozwala w pełni cieszyć się urokami przyrody.
Czy doświadczenia zdobyte w czasie latania przydają się także na ziemi – w pracy i w życiu?
Powietrze nie wybacza błędów, dlatego latanie uczy systematyczności, dokładności i konsekwencji, które przydają się też na ziemi. Każdy start, każdy lot, każde lądowanie musi poprzedzać szereg czynności – nawet najmniejsze uchybienie może być bardzo niebezpieczne. Poza tym w powietrzu, kiedy podejmie się jakąś decyzję, nie można się już cofnąć, ze wszystkimi tego konsekwencjami. Paralotniarstwo uczy też cierpliwości i determinacji, bo plany często może pokrzyżować pogoda, dlatego bez wytrwałości nie da się realizować tej pasji przez dłuższy czas.
W jakiej fazie lotu jest teraz marka Vilmorin Garden w Polsce i cały rynek nasienny? Wznoszenie, stabilny lot czy może turbulencje?
W stabilnym locie i wciąż wzbijamy się coraz wyżej. Zaczynaliśmy w Polsce 16 lat temu i staraliśmy się optymalnie wykorzystać ten czas. Obecnie marka Vilmorin jest w branży rozpoznawalna i cieszy się dobrą reputacją. Z ogromną determinacją dążymy także do tego, aby jej znajomość wśród konsumentów była powszechna.
Jednak patrząc na rozwój całego rynku nasiennego, widać powody do niepokoju, dostrzegalne zarówno w Polsce, jak i na tzw. rynkach rozwiniętych. Obserwujemy spadki popytu w tej kategorii, a co gorsze, także obniżki cen – efektem jest spadek wartości rynku, co przy dużej konkurencji nie daje dobrych perspektyw. Budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o produkt, jego jakość, sprawną dystrybucję i dobry marketing nie jest już wystarczające. Potrzebne są działania skierowane bezpośrednio do konsumenta, wywołujące i utrwalające popyt. Można to robić na wiele sposobów, poprzez edukację czy wprowadzanie do oferty odmian, które są łatwiejsze w uprawie i dają większą satysfakcję z plonów. Radość z uprawiania ogrodu jest w naszej branży największą motywacją do zakupów – m.in. dlatego budujemy przewagę konkurencyjną w oparciu o działania społeczne realizowane na wielu płaszczyznach i wśród wielu różnych grup odbiorców.
Jaką rolę odgrywa polski rynek w europejskiej strategii firmy?
Obecnie mamy w Grupie Limagrain cztery spółki z branży ogrodniczej zlokalizowane w Europie: we Francji, Holandii, Turcji i Polsce.
Polska, z racji potencjału i położenia, ma kluczowe znaczenie dla Grupy Limagrain. Warto zauważyć, że naszą działalność operacyjną rozwijamy nie tylko w naszym kraju, ale w całej Europie Środkowo-Wschodniej. Mamy stałe kontakty handlowe w krajach bałtyckich, Czechach, Słowacji, Słowenii, Chorwacji i Rumunii. Systematycznie zdobywamy w tych krajach nowych klientów.
Jakie są krótko- i długofalowe plany firmy?
Jak co roku wprowadzamy do naszej oferty nowości produktowe, nowe kategorie oraz poszerzamy zakres gotowych rozwiązań. Pojawią się też nowe standy tematyczne. Opracowaliśmy również nowy katalog, który – tak jak jego poprzednie edycje – powinien wzbudzić dużo pozytywnych emocji wśród naszych klientów. Nieustannie inwestujemy też w rozwój potencjału logistycznego i produkcyjnego.
W strategii długofalowego rozwoju realizujemy natomiast cele wewnętrzne i zewnętrzne. Do tych wewnętrznych należą inwestycje w rozwój zespołu, szkolenia i zdobywanie doświadczeń. Mamy znakomite grono fachowców, którzy wielokrotnie dowiedli swojej wielkiej wartości. To dla mnie ogromny zaszczyt być częścią tego zespołu. Będziemy też wdrażać nowy, zintegrowany system zarządzania magazynem i produkcją. Ten proces zakończył się już w naszej spółce we Francji, teraz kolej na nas.
Jednym z zewnętrznych celów długofalowej strategii rozwoju jest natomiast poszukiwanie partnerów prowadzących podobną działalność do Vilmorin Garden lub uzupełniających nasze portfolio produktów. Jesteśmy też w pełni przygotowani do przejmowania innych przedsiębiorstw, zarówno w kraju, jak i za granicą. Jeden projekt w tym zakresie jest w fazie wstępnych negocjacji.
Firma Vilmorin Garden konsekwentnie poszerza ofertę o produkty komplementarne, czego przykładem są biohumusy czy biodegradowalne włókniny. Czy dalszy rozwój firmy będzie przebiegał w tym kierunku?
Zaczynaliśmy od nasion warzyw i kwiatów, później w ofercie pojawiły się także nasiona traw, następnie cebule. Dziś oferta jest już znacznie szersza, ale dwa główne kierunki rozwoju asortymentu to zwiększanie gamy nasion w formie ułatwiającej wysiew oraz uzupełnianie portfolio produktów z grupy nawozowej, wspierających rozwój roślin i poprawiających właściwości gleby. Nie będą to jednak nawozy oparte głównie na składnikach chemicznych.
Producenci i dystrybutorzy z determinacją rywalizują o dostęp do półek sieci DIY. Czy to kluczowy kanał dystrybucji w branży ogrodniczej?
Na pewno bardzo istotny, zwłaszcza w kontekście dynamicznego rozwoju sieci takich jak Bricomarché czy PSB Mrówka. To jest grupa klientów oczekująca od dostawcy produktów najwyższej jakości, doskonałego systemu logistycznego i przygotowania merytorycznego. Nasza firma spełnia wymagania tego segmentu rynku, mamy w ofercie dedykowaną specjalnie do tego kanału markę Eden, wspieraną dodatkowo przez Vilmorin premium. Jesteśmy też wiodącą firmą w zakresie przeprowadzania szkoleń produktowych i wielu innych działań, których celem jest kreowanie efektywnych i korzystnych dla obu stron relacji biznesowych.
Jak ocenia Pan rozwój tradycyjnych sklepów i centrów ogrodniczych?
Bardzo mocno kibicuję tej części rynku – niezależne sklepy i centra ogrodnicze wnoszą dużo świeżości i przyczyniają się do rozwoju branży ogrodniczej. Tradycyjnym, małym sklepom bardzo trudno jest konkurować na rynku. Inaczej bywa w przypadku centrów ogrodniczych – ich właściciele, dzięki inwestycjom w infrastrukturę i podnoszeniu standardów ekspozycyjnych, mogą bez kompleksów rywalizować z operatorami sieciowymi. Rozwój niezależnych sklepów ma duże znaczenie dla przyszłości rynku ogrodniczego, nie tylko w Polsce. Na rynku czeskim w kanale tradycyjnym działają właściwie tylko centra ogrodnicze, małych sklepów jest niewiele. Podobnie jest w Europie Zachodniej. Inaczej wygląda sytuacja na Słowacji, gdzie duże udziały w rynku mają sklepy ogrodnicze – w tym górzystym kraju z rozproszonym zaludnieniem sklep jest formatem wystarczającym, a dla centrów ogrodniczych brakuje potencjału handlowego. W Polsce natomiast w dużych miastach liczba sklepów DIY nie zostawia wiele miejsca dla tradycyjnego handlu. W mniejszych miejscowościach właściciele sklepów i centrów ogrodniczych korzystają z dobrej lokalizacji i wieloletnich tradycji, ale sieci DIY, dostosowujące format sklepów do wymagań lokalnych rynków, będą dla nich dużym wyzwaniem.
Taką sytuację znamy z autopsji – zamknęliśmy sklep w Poznaniu z 50-letnią historią. Niestety w centrum miasta, bez parkingu, nie mogliśmy liczyć na wystarczającą liczbę klientów. Ponadto na 70 m2 brakowało miejsca na wiele produktów, chociaż w opinii części naszych dostawców był to sklep wzorcowy.
Nie jest Pan typem niedostępnego szefa zamkniętego w gabinecie. Widok prezesa Vilmorin Garden na hali produkcyjnej nie jest niczym zaskakującym. Czy to ułatwia zarządzanie zespołem?
Z wykształcenia jestem fizykiem, więc lepiej niż statystyczny prezes znam zasady działania maszyn i jestem w stanie ocenić, czy dane rozwiązanie poprawi efektywność ich działania w dłuższej perspektywie. Wiele schematów produkcyjno-logistycznych stosowanych w firmie Vilmorin Garden to autorskie pomysły naszego zespołu, które współtworzyłem. Nie da się skutecznie zarządzać skomplikowanymi procesami, jeśli się ich nie rozumie. Staram się też być blisko pracowników, bo to od ich wiedzy, umiejętności i zaangażowania zależy kondycja firmy. Jeszcze kilka lat temu zdarzało mi się w szczycie sezonu pomagać na magazynie, ale obecnie pracownicy już mi na to nie pozwalają. Warto pamiętać, że wszyscy pracujemy na wspólny sukces, a świat zza biurka wygląda czasem zupełnie inaczej.
